【电子商务】张近东重构苏宁：零售业正在历史危机关头

    张近东重构苏宁：零售业正在历史危机关头

“行业成本增速抵消消费增幅、网购渠道分流线下、物流配送低质量高速度发展、实体零售企业大面积效益下滑、电商企业普遍性亏损。”张近东说，中国零售业正处在历史危机关头。

“线上线下数以千万计的大小商家搏杀于红海、失血于无序的竞争环境。中国零售业正处在历史的危机关头。”2月21日，在南京举行的新战略发布会上，苏宁董事长张近东如此描述中国零售业的现状。

在他看来说，零售业成本增速正抵消消费增幅，而网购渠道也在不断着分流线下，物流配送低质量高速度发展、实体零售企业大面积效益下滑、电商企业普遍性亏损，一个个不利因素正将行业拖入泥潭。

“全行业只有屈指可数从事信息资讯、广告搜索的电商服务商盈利丰厚，物流服务商销售利润保持增长。”张近东紧皱双眉说，2013苏宁必须要改变零售业的现状，进入转型提速、跨越裂变的快车道。

在当天的发布会上，苏宁宣布进行大规模的组织架构调整，将之前的独立公司性质的苏宁易购拿回到总部体系中，变为电子商务经营总部，与连锁平台经营总部、商品经营总部，形成三大经营事业群、28个事业部、60个大区的新架构。

苏宁新架构

苏宁易购此次的重大变化是原先的采购职能被收回到集团商品经营总部，这个部门统一负责各类商品的经营管理，不再区分线上线下采购。

而苏宁易购(即电子商务经营总部)将专注于电商平台的业务管理，成立了本地生活事业部、商旅事业部、数字应用事业部、云产品事业部、金融产品事业部等新部门。

苏宁集团将产品区分为实体、内容、服务三类，经营好视频、数字应用、游戏、音乐等内容产品和本地生活、商旅服务、金融服务等服务类产品，成为苏宁易购的核心。

“云商是个啥?”

“我的新名片拿到了吗?刚印出来的。”在发布会结束后，张近东主动递给新浪科技一张名片，他指着新名片一个字一个字的念“苏宁云商集团股份有限公司。”

就在两天前，苏宁宣布由“苏宁电器”更名为“苏宁云商”令外界惊讶，不少人被这个新名词搞的“云里雾里”。由于苏宁员工总数数十万，覆盖全国大部分地区，总部精神很难一下贯彻到所有人，很多苏宁的员工也不明白“云商是个啥?”

张近东的解释是，云商的核心是以云技术为基础，整合开放苏宁前台后台、融合开放苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。云商苏宁不同于店面的店商、也不同于网上的电商。云商苏宁既要做线上，也要做线下;既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。

苏宁云模式图示(图片由官方提供)

“我们开始是先知道了内涵是什么，但是到底用什么词才能概括它，破费了一番周折。”苏宁副董事长孙为民透露，“苏宁云商”是从80多个名词中经过数轮讨论选出的。“我不敢说‘云商’这个词是最能准确概况的，但是我们想尽量贴近，让消费者容易理解，同时体现我们改革的决心。”

苏宁总裁金明表示，这次改革的一个核心是“融合”，即不再割裂线上与线下，不存在纯粹的实体店了，让所有员工，尤其是门店员工充分理解电商。在采购上，线下线上两个平台进行共享、共采，一次采购，两个平台共同销售，这是商品层面的融合。

至于线下如何融合线上，金明举例说，苏宁正在研究在线下店面中展示数字内容类，还可以提供商旅类服务;另外，门店没有的商品可以从门店下单，由电商去送货;如果用户附近有门店，还可以在线上下单，从门店中提货，把门店变成提货点。

大区角色巨变

在苏宁副董事长孙为民看来，此次改革的另一个亮点是“大区角色的转变”，苏宁把大区—子公司—营运部三级缩减为大区—城市终端两级管理，海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个，集团赋予大区的自主性和灵活性大大增强。

他透露，张近东已经在内部传达了一个要求，“在有苏宁的地方，都要有苏宁易购，所有的大区都要立足本地做电子商务”。

“以前，大区就是运营实体门店，大区只考核线下零售，集团只是从各大区调了一部分人手服务于易购，而现在的新变化是大家都是易购，大区所有的人同时两个平台做事，不再只做线下的事情。”孙为民说。

他透露，集团会给大区更多资源，比如所有的大区都要建设区域配送中心，鼓励大区开展跨品类的本地化商品经营，主动拓展本地的供应商。“同一个品类的商品可能在a地区是a供应商，在b地区就是b供应商，哪个供应商在本地有优势谁就上。”

“除了资源，集团还向大区充分放权，商品在本地的价格就可以由大区来定，同一个商品在不同地区可以是不同价的。”孙为民认为，本地的供应商、零售商在当地一定有很强的优势，无论是品牌、服务还是规模，苏宁建本地化的开放平台就是要把这些企业吸引到苏宁线上线下的体系中，这也是“云商”的一部分内涵。

苏宁易购：强化品牌优势

苏宁易购执行副总裁李斌在这次调整中获得晋升，他成为苏宁核心管理层总裁办成员，担任集团总裁助理，负责线上电子商务平台的运营。

在他看来，苏宁做电商的两大核心优势：采购成本和品牌。“在采购成本上，这一次集团统一了采销体系，公司这么多年以来，在家电采购的规模优势，决定了我们在采购的成本优势。”

在李斌看来，消费者会选择三种电商，一是选择东西多的电商，一是选择便宜的电商，还有一种是选择品牌好的电商。

李斌表示，苏宁易购的核心优势是苏宁多年积累的品牌，“消费者是因为我叫苏宁才选择我。尤其在二三线城市，他们在电商购物更加谨慎，更加看重一个可信赖的品牌，而多数纯电商公司的品牌知名度并不高。”

李斌透露：“2012年苏宁易购在没有取得非常大份额的时候，就开始大规模的做品牌营销而不是流量或者效果营销。因为我们要树立苏宁在电子商务行业的品牌形象，把线上线下变成同样的品牌感觉。”

品类大跃进

在本次的发布会上，一个值得注意的细节是苏宁将消费者形象重新定位为“提供衣食住行一站式的服务”。

在经营品类上，苏宁开始了“大跃进”，除了收购红孩子带来的母婴品类、化妆品、百货、日用品、图书、视频、音乐、数字应用、资讯、游戏、商旅服务都被纳入苏宁的版图。

“家电品类已经远远不能满足集团发展的需要了，”一位不愿透露姓名的苏宁高管对新浪科技分析道，现在苏宁在家电市场已经有百分之十几的市场份额，一个开放市场能有20%的份额，已经算是极高了，已经没有增长空间了，所以苏宁必须开拓新品类，寻找新的增长空间。

　　他举例说，苏宁正非常积极的申请虚拟运营商牌照。“电信运营商有1万亿的市场，国家哪怕只开放10%也不得了。未来通过苏宁销售的每一部手机和pad都可以直接带上苏宁的运营商服务。如果能做好，将成为苏宁的重要增长点。”

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