【电子商务】华润万家重组乐购零售业绩受拖累 未来经营压力巨大

    华润万家重组乐购零售业绩受拖累 未来经营压力巨大

时代周报记者 赵妍 发自广州

华润万家对tesco中国业务的整合正在全面推进。

近期，华润万家在广州举行仪式，宣布启用全新红色“华润万家”新品牌标识，该新标识将陆续替代华润万家与tesco合资公司旗下所有门店现有标识，包括tesco在内地的135家门店。

华润万家ceo洪杰在现场接受时代周报记者采访时表示，“预计全面完成华润万家和tesco在全国所有门店的组织架构、人员、商品、供应链、库存、财务等方面的对接和融合，需要三年时间。”

长达三年的重组时间，也意味着对华润万家业绩的巨大考验。一个来自华润万家内部人士的消息是，去年华润万家的亏损额可能将高达28亿港币，不过该数据还有待华润创业2014年度报告核实确认。

“在重组期间，华润零售业务业绩将持续受到拖累难以避免，未来经营压力巨大。”洪杰说，“但华润万家会借此重组之际，推动企业全面战略转型，预计原tesco门店将在三年后实现扭亏，华润万家原有门店也将重新优化，并重新构建新的商业模式和管理架构。”

与此同时，华润万家近期宣布了将在渠道建设上由原来单一的实体零售店转向实体店和电子商务双渠道。据洪杰透露，2月6日，华润万家酝酿已久的电子商务平台“e万家”开始对华润系的内部员工开放，并在深圳内测，大概3月底会正式对外。

重组或将拖累整体业绩

华润万家收购tesco在华业务后，针对其融合问题已经进行了一系列动作。

去年5月，tesco和华润集团旗下的华润创业(0291.hk)成立合资公司，其中华润创业持有新合资公司80%股权，tesco将其中国业务及现金注入占20%股权。

去年11月和12月，华润万家南区及华北区门店与tesco门店分别完成了销售系统切换，双方门店将实现商品、采购、库存、财务等方面的对接。

此次，华润万家更换公司标牌，还包含商品价格标签在内的多种门店内耗品，按照该公司的规划，整个换标将伴随整个融合重组过程。华润万家资料显示，2015年开始，tesco在国内各家门店将陆续启动更名程序，接下来，东北区、华东大区将陆续参照进行。毫无疑问，更换“华润万家”红色新标识后，tesco品牌由此退出中国市场。

华润万家资料显示，2014年，该公司全国自营门店实现销售1040亿元，自营门店总数达到4127家。预计重组tesco之后，新成立的合资公司销售额为100亿英镑，约合人民币950亿元。该预期销售额低于2014年的销售额，由此可推测，华润万家本身已经预计到此次重组或将拖累整体业绩。

去年，华润创业在其2014年第三季度业绩报告中显示，受去年并购的英国零售商tesco店铺亏损影响，零售业务华润万家亏损7亿元人民币。

更值得一提的是，在此之前，华润万家自身净利发展趋势已经不容乐观。就在华润创业宣布成立合资公司的五月，华创当时发布的一季报显示，公司旗下零售业务即华润万家的净利为3.56亿元，同比下滑30.5%，远低于市场预期。而彼时华润万家已经连续五个季度出现净利下滑的情况。

对于华创方面公布的并购tesco店铺亏损7亿元人民币，晨星亚洲(morningstar inc。)助理研究员毕凯曾指出，“虽然早已预计第三季度华创会受并购影响，但未料冲击会如此之大。”

一个来自华润万家内部人士的消息是，去年华润万家的亏损额可能将高达28亿港币，不过该数据还有待华润创业2014年度报告核实确认。

“我们跟tesco合资过程中，在业务做价时给了43亿港币的现金补贴，这是对他亏损的一个补偿，因此，从整个交易本身看，目前亏损程度都在交易的范围内。”针对上述消息，洪杰作出回应。

他同时表示，预计未来三年有望实现原tesco门店扭亏为盈。不过他并未向时代周报记者透露三年扭亏的具体计划。

“我们自身内部觉得整合的几个月下来成效还是比较明显，特别是华南区15个店11月份切换之后，这两个月减亏的幅度比较大，比我们预期想象还要好。”洪杰说。

重启电商从生鲜切入

毫无疑问，此次华润万家融合tesco之后，足以改变国内市场零售业格局。目前行业内的预测认为，两者融合后的销售收入相当于沃尔玛和家乐福在中国的经营收入总和。这也意味着，华润万家届时将成为传统商超零售企业之首。

在gartner inc分析员沈哲怡看来，“行业内竞争已经不是新华润万家的压力，企业盈利能力及行业外的业务模式才是华润万家的最大瓶颈。2012年中国实体零售商店首次出现下跌，或已成为一个转折点，未来投资线上商店的增长空间会较线下大。”

华润万家近期宣布了将在渠道建设上由原来单一的实体零售店转向实体店和电子商务双渠道。据洪杰透露，2月6日，华润万家酝酿已久的电子商务平台“e万家”开始对华润系的内部员工开放，并在深圳内测，大概3月底会正式对外。

虽然与其他传统零售企业对比，华润万家向电子商务拓展转型较慢，但华润万家方面认为自身在配送体系和采购体系上具有优势。根据该公司计划，其电商网站上将包含出售大量的生鲜商品，其密布的大卖场、社区店，加上直送体系，将形成网状的配送体系。

“未来线上线下将是个协同的过程，无法割裂，线上企业也在布局线下实体店，我相信我们现在线下业务供应链将是线上业务的起步的基础，很多企业的基础都没有我们好。”洪杰说。

值得一提的是，在电商领域，华润万家曾经是行业的先行者。早在十多年前的2004年11月，华润旗下电商平台“万家摩尔”就率先上线，主要面向香港、澳门地区提供网上购物和生活服务，并于2009年扩展了中国内地及海外业务。但当时华润试水电商却并不成功，万家摩尔网站也在2013年疑似关停，网站首页一直显示项目重整中。

如今，华润万家重启电商业务，“e万家”已经变成了后来者。根据华润万家方面的消息，“e万家”会从生鲜做起，同时结合华润万家的大卖场、社区店，以及网状的直接配送体系。而该项目最先选择上线的城市是深圳，因为“深圳有60万会员，包括供应链、物流配送体系、品牌都更为完善”。

“我们研究了国外的一些模式，与‘e万家’有类似性，我们认为‘e万家’的模式是值得期待的。”洪杰说。

在中投顾问零售行业研究员杜岩看来，“零售行业的不景气将迎来业态、渠道、定位方面的变革。规模实力强大、多业态、细分市场、贴近消费者需求是华润万家的优势所在，而“e万家”的电商崛起和三四线城市渠道下沉，是贴合消费者需求，进行业态和定位的转变。”

不过，即便是华润万家本身也意识到了接下来所要面对的挑战。对于2015年，洪杰用开始“长征”来形容。

　　“过去的盈利模式将零售商的渠道优势发挥到极致，而采购人员对商品、顾客的认知，洞察顾客需求的能力还比较低。这都是需要变革的。”洪杰表示，“变革是非常痛苦的，因为原来采购人员不懂商品，不懂品类规划，不懂供应链，这些能力都需要建立起来。因此这种转型、变革对行业，对企业及其员工，都是极具挑战性的，转型的路很长，要用长征来形容，毕竟过去比较舒服的日子已过了接近20年。”

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