【电子商务】百丽的衰落：战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰

    百丽的衰落：战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰

陶瓷相关,本文关键词:百丽电子商务线下实体201懒惰战术战略百丽的衰落：战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰没有什么会永垂不朽，这一点似乎从百丽的衰落得到了印证。

“凡是有女人路过的地方，都要有百丽”这是百丽ceo盛百椒说过的一句话。

百丽巅峰时期，拥有线下实体门店近2万家，是中国最的鞋履零售商，市值最高时超过1500亿港元。

百丽旗下拥有belle、teenmix、tata、staccato、senda、basto、joy&peace、millie‘s等十几个自有品牌，此外，百丽代理了bata、clarks等国际品牌。

按照2008年的销售额来算，百丽旗下已经有belle百丽、teenmix天美意、tata他她、staccato思加图、senda森达、basto百思图六个子品牌排在国内市场的前十名。

到2010年，百丽已经占据了中高端女鞋45％的市场份额，远超市场第二6.5％的份额。

于是，凭借线下渠道优势、品牌众多的优势，百丽迅速扩大了规模。

2010年到2012年，三年间平均每年净增门店1500家~2000家。

2013年，门店扩张速度放缓，市值超过1500亿港元。

2014年6月~8月，百丽门店关闭276家，平均每天关闭3家门店。

到2017年4月份停牌，7月份私有化下市，不过几年的时间，曾被中国女性推崇的“鞋王”百丽轰轰烈烈的落幕了。

2012年之前，百丽的净利润增速大多保持在20%以上，而2012年下半年，百丽门店的平均销售额出现了明显下滑。

如果不能走在时代前沿，至少要跟得上时代发展，如此，企业才好立于不败之地。

成立之初，百丽就挖来了前京东商城副总裁徐雷和凡客诚品副总裁张小军任职cmo、coo，加上百丽原高层张学军组成了优购网的管理层，被称为“黄金铁三角”。

最初，电子商务方面确实交出了一份漂亮的成绩单，不过几个月，日均订单超过7000，销售额近6亿。

依托百丽集团丰富的线下门店、优质的供应链资源，优购网2013年的销售额达到11亿元，一度成为b2c鞋类垂直领域做的最好的网站，国内最大的鞋类电商平台。

互联网时代讲究速度，这点百丽这个“庞然大物”没帮上优购网，反而拖了后腿。

一方面，百丽集团看到同时期的乐淘、好乐买融资过亿美元，在b2c垂直领域玩得风生水起，察觉到电商时代的来临。

再加上2012年底，优购网内部实行ceo轮换制，导致优购内部领导体系的混乱。

核心领导者三去其二、张学军更擅长传统企业的投融对接。

就算后来，优购网尝试了o2o购物、转型优购时尚商城，仍于事无补。

但是，随着人们消费观念的改变、青年消费者的崛起，线下顾客流量开始从老式的百货商场向新一代集时尚、吃喝玩乐于一体的购物中心转变，而百丽仍固守着百货商场。

渠道优势、品牌多、价格区间大，曾让百丽成为中国的“鞋王”。

而百丽的设计过于陈旧、缺乏个性、风格并不讨喜，且大多以正装鞋为主。

百丽里的ceo盛百椒曾说过一件小事，在自己遇见的20个人里，其18个穿运动鞋，只有2个人穿正装鞋。

其次，百丽的众多品牌风格没有太大的变化，只是价位区间不同，品牌同质化严重，缺乏多元化，很难吸引越来越挑剔的消费者。

就像百丽最新年报中总结的那样，“随着消费者成熟度快速提升、零售渠道格局不断变化，本集团过去行之有效的经营模式受到重大挑战，很多传统的成功要素逐渐变成劣势。

除了渠道战略调整不够到位，新型营销方式有所缺失之外，在核心鞋类业务中，也出现了品牌形象老化、产品更新周期过长、设计感不足、性价比较低等诸多问题”。

随着百丽的衰落，盛百椒说过的那句很是大气的话“凡是有女人路过的地方，都要有百丽”，最终成了一句空话。

对于百丽转型的失败，要有高度警惕性：传统产业在遭遇互联网的冲击时，往往想到的是用电商去对抗电商。

如果仅仅是把“电商”作为营销渠道，作为战术防御的工具，就会忽略电商运营的高成本和对整个供应链管理水平的倒逼程度。

比如你的营销结构、组织结构、战略观，都会在市场终端体现出来。

电商进化到今天，“场景”是否能促成交易，而“交易”是否建立在产业链优势之上对用户需求进行深度挖掘，这是关键。

电商思维本质上是平台思维，企业流程是不是可以平台化，这就是战略问题了。

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